Model GROW – 40 pytań coachingowych i przykład

Model GROW pomaga przeprowadzić rozmowę od ogólnego „chcę coś zmienić” do konkretnego „wiem, co zrobię, kiedy zacznę i jak sprawdzę postęp”. Składa się z czterech etapów: określenia celu, zbadania aktualnej sytuacji, wygenerowania możliwości i wybrania dalszego działania.

Jego siła nie polega na zadawaniu jak największej liczby „mocnych pytań”. Pytania mają uporządkować myślenie: najpierw pomagają ustalić kierunek, później oddzielić fakty od założeń, następnie poszerzyć wybór, a na końcu przełożyć wybraną możliwość na wykonalny plan.

Model GROW można stosować podczas coachingu, mentoringu, rozmów rozwojowych, zarządzania zespołem oraz samodzielnego planowania. Nie jest jednak sztywnym scenariuszem. Dobra rozmowa może wracać do wcześniejszych etapów, gdy nowa informacja zmienia cel albo pokazuje, że wybrane rozwiązanie nie odpowiada rzeczywistej sytuacji.

Czym jest model GROW?

Model GROW został rozwinięty w środowisku brytyjskiego coachingu pod koniec lat osiemdziesiątych, a następnie spopularyzowany przez Johna Whitmore’a w książce „Coaching for Performance”. Akronim GROW opisuje cztery elementy rozmowy:

G – Goal: Co chcesz osiągnąć?
R – Reality: Jak wygląda aktualna sytuacja?
O – Options: Co możesz zrobić?
W – Will lub Way Forward: Co konkretnie zrobisz?

Goal wyznacza rezultat rozmowy i działania. Reality pomaga sprawdzić punkt wyjścia, dotychczasowe próby, zasoby i przeszkody. Options służy poszerzeniu możliwości bez przedwczesnego wybierania pierwszego rozwiązania. Will zamienia pomysł w zobowiązanie obejmujące działanie, termin i sposób sprawdzenia rezultatu.

Model jest szczególnie przydatny, gdy człowiek posiada wystarczającą wiedzę i kompetencje, ale potrzebuje uporządkować decyzję albo przełożyć intencję na działanie. Jeżeli oczekuje specjalistycznej instrukcji, diagnozy lub rozwiązania problemu wymagającego wiedzy eksperckiej, samo zadawanie pytań może nie wystarczyć. Szersze wyjaśnienie roli coacha znajdziesz w artykule coaching — czyli właściwie co?.

Jak prowadzić rozmowę w modelu GROW?

Cztery litery mogą sugerować prostą, liniową kolejność. W praktyce rozmowa często porusza się pomiędzy etapami. Podczas analizowania rzeczywistości może się okazać, że pierwotny cel nie zależy od klienta. Wygenerowane opcje mogą ujawnić, że potrzebne jest dokładniejsze rozpoznanie przeszkody. Z kolei niska gotowość do wdrożenia planu może oznaczać, że cel nie jest wystarczająco ważny albo został narzucony przez otoczenie.

Model powinien więc pełnić funkcję mapy, a nie kwestionariusza. Nie trzeba zadawać wszystkich czterdziestu pytań. W jednej rozmowie wystarczy kilka, jeżeli prowadzą do refleksji, której klient rzeczywiście potrzebuje. Po pytaniu należy pozostawić przestrzeń na odpowiedź, podsumować najważniejsze informacje i dopiero wtedy zdecydować, czy potrzebne jest kolejne pytanie.

G – Goal: określenie celu

Pierwszy etap dotyczy nie tylko długoterminowego celu, ale również rezultatu aktualnej rozmowy. Klient może chcieć zmienić pracę w ciągu roku, a podczas jednego spotkania potrzebować zdecydować, czy rozpocząć poszukiwania, porównać dostępne możliwości albo przygotować pierwszą rozmowę z przełożonym.

Cel powinien być wystarczająco konkretny, aby można było rozpoznać postęp. Nie zawsze musi spełniać wszystkie kryteria SMART już na początku. Najpierw warto sprawdzić, czego człowiek naprawdę chce, dlaczego jest to ważne oraz w jakim zakresie ma wpływ na rezultat.

10 pytań GROW dotyczących celu

1. Co chciałbyś osiągnąć dzięki tej rozmowie?
2. Co dokładnie chcesz zmienić lub uzyskać?
3. Dlaczego ten cel jest dla Ciebie ważny właśnie teraz?
4. Po czym poznasz, że osiągnąłeś oczekiwany rezultat?
5. Co będzie wtedy widoczne w Twoim zachowaniu lub codziennym funkcjonowaniu?
6. W jakim zakresie osiągnięcie tego celu zależy od Ciebie?
7. Jakie korzyści przyniesie Ci realizacja celu?
8. Jakie koszty lub konsekwencje może mieć jego realizacja?
9. W jakim terminie chcesz zobaczyć rezultat?
10. W skali od 0 do 10, jak ważny jest dla Ciebie ten cel i co sprawia, że wybierasz właśnie tę liczbę?

Warto uważać na cele zależne wyłącznie od zachowania innych osób. „Chcę, żeby przełożony mnie docenił” można przeformułować na: „Chcę przedstawić przełożonemu swoje wyniki, potrzeby i propozycję dalszego rozwoju”. Pierwszy cel wymaga kontrolowania cudzej reakcji, natomiast drugi opisuje działanie pozostające w zakresie własnego wpływu.

R – Reality: rozpoznanie aktualnej sytuacji

Etap Reality pomaga zobaczyć, jak jest teraz. Nie chodzi wyłącznie o stworzenie listy problemów. Należy rozpoznać fakty, dotychczasowe działania, ich rezultaty, dostępne zasoby oraz założenia, które nie zostały jeszcze sprawdzone.

To etap, który bywa skracany, ponieważ zarówno prowadzący, jak i klient chcą szybko przejść do rozwiązań. Jeżeli jednak sytuacja zostanie rozpoznana niedokładnie, można stworzyć dobry plan dla niewłaściwego problemu. Ktoś zakłada na przykład, że brakuje mu motywacji, chociaż rzeczywistą przeszkodą jest niejasny cel, przeciążenie albo brak konkretnej umiejętności.

10 pytań GROW dotyczących rzeczywistości

1. Jak wygląda obecna sytuacja, jeżeli opiszesz wyłącznie obserwowalne fakty?
2. Gdzie jesteś teraz w stosunku do celu, w skali od 0 do 10?
3. Co już zrobiłeś, aby zbliżyć się do oczekiwanego rezultatu?
4. Co z dotychczasowych działań przyniosło choć częściowy efekt?
5. Co nie zadziałało i czego dzięki temu się dowiedziałeś?
6. Jakie przeszkody znajdują się w otoczeniu, a jakie po Twojej stronie?
7. Jakimi zasobami już dysponujesz: czasem, wiedzą, doświadczeniem, pieniędzmi lub wsparciem innych?
8. Czego obecnie Ci brakuje?
9. Co wiesz na pewno, a czego jedynie się domyślasz?
10. Jak neutralny obserwator opisałby Twoją sytuację?

Pytania dotyczące rzeczywistości nie powinny zamieniać się w poszukiwanie winnego. Ich zadaniem jest zwiększenie dokładności obrazu. Jeżeli klient mówi: „Mój zespół nie chce brać odpowiedzialności”, można zapytać: „Po jakich konkretnych zachowaniach to rozpoznajesz?” oraz „Co robisz, kiedy pracownik proponuje inne rozwiązanie?”. Dzięki temu ogólna ocena zostaje przełożona na informacje, z którymi można pracować.

O – Options: generowanie możliwości

Po określeniu celu i punktu wyjścia można przejść do poszukiwania sposobów działania. Na tym etapie ważne jest oddzielenie tworzenia możliwości od ich oceniania. Jeżeli każdy pomysł zostanie natychmiast odrzucony, rozmowa szybko wróci do pierwszego, najbardziej oczywistego rozwiązania.

Opcje nie muszą być od razu idealne ani w pełni wykonalne. Niektóre służą wyłącznie poszerzeniu perspektywy. Dopiero po utworzeniu kilku możliwości można porównać ich korzyści, koszty, ryzyko oraz zgodność z celem.

10 pytań GROW dotyczących możliwości

1. Co możesz zrobić, aby zbliżyć się do celu?
2. Co jeszcze jest możliwe?
3. Jakie co najmniej trzy różne drogi możesz rozważyć?
4. Co zrobiłbyś, gdybyś nie obawiał się popełnienia błędu?
5. Jaką radę dałbyś bliskiej osobie znajdującej się w podobnej sytuacji?
6. Z czego możesz zrezygnować lub co możesz przestać robić?
7. Kto mógłby Ci pomóc i o co konkretnie możesz poprosić?
8. Jaki najmniejszy eksperyment pozwoliłby sprawdzić jedno z rozwiązań?
9. Jakie są korzyści, koszty i ryzyka każdej z najważniejszych opcji?
10. Które możliwości można ze sobą połączyć?

Prowadzący rozmowę może posiadać własne pomysły, ale nie powinien przedstawiać ich jako jedynej poprawnej odpowiedzi. Jeżeli propozycja jest potrzebna, warto wyraźnie oddzielić ją od pytania: „Mam jeszcze jedną możliwość. Czy chcesz ją usłyszeć?”. Odpowiedzialność za wybór pozostaje wtedy po stronie osoby realizującej cel.

W – Will lub Way Forward: wybór i działanie

Ostatni etap odróżnia interesującą rozmowę od rozmowy prowadzącej do działania. Klient wybiera możliwość, określa pierwszy krok, przewiduje przeszkody i ustala sposób monitorowania postępu. Ogólne postanowienie „będę nad tym pracować” nie jest jeszcze planem.

W tym miejscu warto również sprawdzić realną gotowość. Jeżeli klient ocenia prawdopodobieństwo wykonania działania na cztery w dziesięciostopniowej skali, nie należy próbować przekonać go, że powinien być bardziej zmotywowany. Lepiej zmniejszyć krok, zmienić termin, zapewnić potrzebne wsparcie albo ponownie sprawdzić znaczenie celu.

10 pytań GROW dotyczących działania

1. Którą możliwość wybierasz?
2. Jaki będzie Twój pierwszy obserwowalny krok?
3. Kiedy dokładnie go wykonasz?
4. Jakich zasobów lub wsparcia potrzebujesz?
5. Co może przeszkodzić Ci w wykonaniu planu?
6. Co zrobisz, jeżeli ta przeszkoda rzeczywiście się pojawi?
7. W jaki sposób będziesz monitorować postęp?
8. W skali od 0 do 10, na ile jesteś gotowy wykonać ten krok?
9. Co zwiększyłoby Twoją gotowość o jeden punkt?
10. Kiedy sprawdzisz rezultat i zdecydujesz o kolejnym działaniu?

Dobrze sformułowany krok odpowiada na pytania: co, kiedy, gdzie i po czym poznam wykonanie. Zamiast „zacznę delegować” można ustalić: „W poniedziałek do godziny 12 wybiorę jedno powtarzalne zadanie, opiszę oczekiwany rezultat i przekażę je konkretnej osobie”.

Model GROW – przykład rozmowy krok po kroku

Wyobraźmy sobie kierownika, który regularnie zabiera pracę do domu. Mówi, że chciałby „mieć lepszą równowagę”, ale dotychczasowe próby kończyły się powrotem do starych nawyków.

Goal – cel

Po doprecyzowaniu ustala: „W ciągu sześciu tygodni chcę co najmniej dwa razy w tygodniu kończyć pracę do godziny 17.00, bez nadrabiania jej wieczorem”. Cel jest zależny przede wszystkim od jego zachowania i pozwala sprawdzić postęp.

Reality – rzeczywistość

Kierownik zauważa, że zostaje dłużej cztery dni w tygodniu. Najwięcej czasu poświęca poprawianiu materiałów przygotowanych przez pracowników i reagowaniu na wiadomości bez ustalonego priorytetu. Próbował wcześniej „szybciej pracować”, ale nie zmienił sposobu przydzielania zadań. Ma możliwość delegowania, lecz obawia się spadku jakości i późniejszej krytyki.

Options – możliwości

Rozważa ustalenie godzin odpowiadania na wiadomości, ograniczenie liczby spotkań, delegowanie jednego powtarzalnego zadania, uzgodnienie kryteriów poprawnego wykonania oraz blokowanie ostatnich trzydziestu minut dnia na planowanie. Zamiast wdrażać wszystkie rozwiązania, wybiera mały eksperyment.

Will – działanie

Do poniedziałku przygotuje opis rezultatu jednego zadania i przekaże je pracownikowi. W czwartek zamknie kalendarz od godziny 16.30, podsumuje dzień i wyjdzie o 17.00. Nie będzie poprawiał sposobu wykonania zadania, jeżeli uzgodnione kryteria zostaną spełnione. W piątek sprawdzi rezultat i zdecyduje, czy delegować kolejną czynność.

Rezultatem rozmowy GROW nie jest pełne rozwiązanie problemu. Jest nim lepsze rozumienie sytuacji oraz konkretny krok, dzięki któremu można zebrać nowe informacje.

Najczęstsze błędy w stosowaniu modelu GROW

Prosta struktura nie gwarantuje dobrej rozmowy. Model traci użyteczność, jeżeli prowadzący koncentruje się bardziej na przejściu przez cztery litery niż na tym, co mówi rozmówca.

• Zamiana rozmowy w przesłuchanie. Kolejne pytania są zadawane bez podsumowania odpowiedzi i bez czasu na refleksję.
• Zbyt szybkie przejście do rozwiązań. Etap Reality zostaje pominięty, dlatego propozycje nie odpowiadają rzeczywistej przeszkodzie.
• Ukrywanie rady w pytaniu. „Czy nie sądzisz, że powinieneś porozmawiać z przełożonym?” jest sugestią, a nie otwartym pytaniem.
• Cel narzucony przez prowadzącego. Klient tworzy plan dotyczący rezultatu, którego sam nie wybrał lub na który ma niewielki wpływ.
• Ocenianie pomysłów w trakcie ich tworzenia. Każda opcja zostaje natychmiast odrzucona, zanim pojawi się szerszy wybór.
• Zakończenie na deklaracji. Rozmowa kończy się słowami „muszę się tym zająć”, bez ustalenia działania i terminu.
• Sztywne trzymanie się kolejności. Prowadzący nie wraca do celu mimo informacji pokazujących, że należy go zmienić.
• Stosowanie coachingu poza jego zakresem. Pytania zastępują potrzebną informację ekspercką, diagnozę, interwencję kryzysową albo leczenie.

Czy model GROW można stosować samodzielnie?

Model może być wykorzystany do samodzielnego uporządkowania celu lub decyzji. Warto zapisywać odpowiedzi, ponieważ samo rozważanie problemu w myślach łatwo zamienia się w powtarzanie tych samych argumentów. Do prostego ćwiczenia wystarczą cztery pola:

CEL: Co dokładnie chcę osiągnąć i po czym poznam wynik?
RZECZYWISTOŚĆ: Jakie są fakty, dotychczasowe próby, przeszkody i zasoby?
MOŻLIWOŚCI: Jakie co najmniej trzy działania mogę rozważyć?
PLAN: Co zrobię jako pierwsze, kiedy to zrobię i kiedy sprawdzę rezultat?

Samodzielna praca ma jednak ograniczenia. Możemy nie zauważać własnych założeń, powtarzać znajome odpowiedzi albo wybierać pytania, które potwierdzają wcześniejszy pogląd. Druga osoba może pomóc dostrzec niespójność, zatrzymać przed zbyt szybkim rozwiązaniem i sprawdzić, czy deklarowany plan jest rzeczywiście wykonalny.

Model GROW a psychoterapia i doradztwo

GROW jest strukturą rozmowy ukierunkowanej na cel i działanie. Nie służy do diagnozowania zaburzeń psychicznych, leczenia depresji, zaburzeń lękowych, traumy ani interwencji w sytuacji zagrożenia. Coach może zapytać o przeszkody, emocje i przekonania, ale powinien rozpoznawać granice własnych kompetencji.

Coaching różni się także od doradztwa. Doradca może analizować sytuację i rekomendować rozwiązanie na podstawie wiedzy specjalistycznej. W coachingu głównym źródłem decyzji pozostaje klient. W praktyce role te bywają łączone, ale powinno być jasne, kiedy prowadzący zadaje pytanie, a kiedy przekazuje informację albo własną rekomendację.

Szczegółowe omówienie zakresu obu form pracy znajdziesz w artykule coaching a psychoterapia — najważniejsze różnice.

Model GROW — najważniejsze wnioski

Model GROW porządkuje rozmowę wokół czterech obszarów: celu, rzeczywistości, możliwości i dalszego działania. Może być stosowany w coachingu, mentoringu, zarządzaniu i samodzielnym planowaniu. Największą wartość daje wtedy, gdy pytania prowadzą do dokładniejszego rozumienia sytuacji, a rozmowa kończy się konkretnym, wykonalnym krokiem.

GROW nie powinien być traktowany jak obowiązkowa sekwencja ani lista pytań do odczytania. W zależności od sytuacji można wracać do wcześniejszych etapów, pogłębiać rozpoznanie rzeczywistości albo zmniejszać planowane działanie. Celem nie jest przejście przez wszystkie litery, lecz zwiększenie świadomości, wyboru i odpowiedzialności za podjętą decyzję.

Artykuł ma charakter edukacyjny. Model GROW jest strukturą prowadzenia rozmowy coachingowej i planowania działań, a nie metodą diagnozowania ani leczenia zaburzeń psychicznych. Nie zastępuje psychoterapii, konsultacji psychologicznej, diagnozy psychiatrycznej, interwencji kryzysowej, doradztwa prawnego, medycznego lub finansowego. Skuteczność rozmowy zależy między innymi od kompetencji prowadzącego, rodzaju celu, gotowości uczestnika i warunków, w których plan ma być realizowany.